平衡计分卡(BSC) 不是只“卡”员工
发布时间：
平衡记分卡（BSC）的定义其实不是很难，就是在会计、消费者、工作流程和内部结构学习培训四个方面来提升企业长期性发展战略执行能力。在继ERP、CRM以后，平衡记分卡在我国刮起新一轮可视化工具的风潮。
核心理念虽好，BSC的发明者卡普兰专家教授（Robert S·Kaplan）却这样说，在其中一半以上全是用错的。在我国的公司中，这一占比也许更高一些。最多见的是将BSC用“小”了，只套在职工头顶。BSC是把“牛刀”，要用好啦，需走稳三步。
BSC只“卡”职工吗？
实例一：深圳市一家中小型食品企业，两千人经营规模、年销售额几亿元，从今年起，把BSC做为企业的一项考核机制，涉及到市场销售、人力资源、行政部门、质量控制等10个机构推行。
人事部的业绩考核主管陈女士立即承担BSC的营销推广。但是实行工作中并不成功。
一方面，陈女士觉得一些考核标准没法量化分析。例如把“工作责任心”放到哪个层面？像“学习培训自主创新”、“培训效果评估”、“顾客满意度”那样的指标值即使制订出来，也不可以量化分析。
另一方面，职工们对于此事埋怨许多，她们觉得，之前是“一条绳绑着”，如今变成用“四条绳绑着”了，职工的抵御心态非常大。
发病原因剖析：
科学研究BSC的一位权威专家强调，只是是为了更好地员工绩效考核而选用BSC，是舍本逐末的作法，也是BSC应用中最多见的不正确。
指导方针：
（1）将职工的绩效考核管理根据公司/组织绩效的前提以上。换句话说BSC最先管束的是公司发展方位、单位的考核标准，而最终才可以反映在职工的身上。
（2）BSC与KPI考核中间关键的差异取决于使公司不将财务数据做为考虑的唯一方式，反而是将造就收益的泉源——步骤、学习培训和发展、顾客等“软指标”也当做考评的主要具体内容。
（3）将BSC的执行行为主体由人事部转化成企业每个部门运行与考虑的专用工具。BSC的设计观念就是以企业全局性考虑、从未来发展的发展战略考虑，那麼执行的行为主体应该是组成公司的每个构成单位。
BSC能“均衡”发展战略吗？
实例二：浙江省一家大中小型出口企业依据上年公司业务发展趋势，企业将出口值提高8000万余元做为2003年的发展战略，而且依据BSC的规定，将这一发展战略指标值逐层溶解，贯彻落实到业务部门的职工头顶。
在往年的第一个一季度，公司老总潘兵发觉，BSC的确给企业提供了不错的经济效益，乃至比自身最开始定好的会计总体目标还需要高于许多。可是，下面遭受中国SARS与海外战事的危害，公司深陷运营困境。
潘兵感叹，“哪些卡也卡不了灾难”。
发病原因剖析：
把业务流程指标值做为发展战略是失误的，发展战略要面临的其实是对企业发展前景很有可能给予机遇和造成不良影响的转变。
企业战略管理工作能力强的企业会密切关注里外条件的转变，积极运用机遇、绕开困境，求取迅速发展趋势。
中国企业战略管理工作能力广泛欠缺，而又沒有深层次思索企业发展战略问题，因此在执行一个与发展战略密切相关的体系管理时，欠缺先天性工作能力。
指导方针：
尽早建立和完善公司的战略地图，使本身得到财务数据和非财务数据的均衡，才可以提升公司抵御风险性、提升应变力的工作能力。
BSC从战略地图考虑
从以上例子可以看得出，在我国公司对BSC的认知及执行方式 存在缺点。
最先，BSC做为业绩考核专用工具并非发展战略专用工具的观念“深得人心”；第二，对BSC的控制力依然偏重于和局限性在财务数据上。这与中国公司大多数欠缺制订发展战略、管理方法发展战略的工作能力息息相关。因而，照本宣科海外公司执行BSC的方法与工作经验不是实际的。但中国公司执行BSC，也不可以逃避自己的不够，沒有发展战略，就沒有公司发展的方位。因而，公司必须先构建自身的“战略地图”。执行BSC，可以分成三步走。
第一步，BSC与企业发展战略挂勾。即前提要创建公司的“战略地图”，它的含义取决于从机构或是企业方面，创建BSC的执行标准。卡普兰觉得，发展战略的难点几乎困惑着许多公司，这一点在中国公司中体现也很突出。因而，从BSC所涉及到的四个视角——会计、顾客、内部结构步骤及其了解与发展——来明确企业规划的发展战略趋于，就仿佛为公司刻画出将来的战略地图。
建立公司的战略地图，包含企业发展战略制订、执行与评定系统软件。公司要挑选对机构企业愿景、发展战略和运行了解深入、视线宽阔的工作人员来制订发展战略。制定计划要考虑到如市场竞争趋势、公司的历程销售业绩、行业发展前景、领域最佳实践等因素。与此同时，发展战略也需要综合考虑会计、顾客、内部结构步骤及其了解与发展等四个方面，并且用实际的专业术语来表述，并且要在所有机构内部结构获得沟通交流和普遍的认可。
BSC的执行是以上而下、从总体到部分的全过程，假如缺少创建战略地图的全过程，从员工绩效考核方式 下手，会致使最终执行欠缺总体的适用，而没法推进下来，就如文中上面的例子一样。因此，拥有第一步，才有下面的第二步。
第二步，面对单位执行BSC。即对每个部门选用BSC考评，累积一定的工作经验和方式 后，再考虑到衔接到职工。依据战略地图各类技术指标的规定，将任务分解到每个部门，进而构建起单位的BSC。
该BSC关键用于考评管理层带领精英团队。中层管理团队对公司的业务流程可以对公司的业务流程有全方位的了解，可以把握住企业完成的主要因素。她们在沟通交流高管发展战略用意和底层职工意见中间起着至关重要的功效。因此，她们可以把BSC落实到公司的每个职责行业中，并对发展战略实行结论作出宣布汇总和汇报。因而，管理层管理团队是运用BSC的主要精英团队。
第三步，面对职工执行BSC。即创建员工绩效管理系统软件或是战略人力资源系统软件。这一工作的目标是将单位的BSC考核标准反映在机构内每一个人的绩效考评上。正由于管理层领导干部在执行BSC中亲身的工作经验和感受，提升了管理层领导干部与职工的交互与商议。而这时BSC不容易被职工以为是上级领导上的“绳子”，而变成了职工发展与盈利的主要方式。
“三步走”的具体实施方式 ，实质上是BSC观念获得充足了解和联系的全过程。与此同时它也将变成中国公司确立发展战略、找寻发展战略执行方式 、机构与个人规划做到真真正正统一的专用工具。
相关资料——有关战略地图
Robert S·Kaplan和David P·Norton 在《战略导向的组织》一写道；“在设计一个平衡记分卡时，大家一直从了解‘你的发展战略是啥？’逐渐。一旦大家了解了发展战略，大家就能创建一个新的叙述发展战略的架构，大家把这个架构叫做战略地图。”
一张战略地图由四个一部分构成：会计、顾客、内部结构步骤及其了解与发展。它可以让职工清晰地见到她们的工作与结构的目标有什么联络，并能使她们在工作上融洽协作，向着企业最终目标走。（黄文颖）
由来：我国计算机用户
核心理念虽好，BSC的发明者卡普兰专家教授（Robert S·Kaplan）却这样说，在其中一半以上全是用错的。在我国的公司中，这一占比也许更高一些。最多见的是将BSC用“小”了，只套在职工头顶。BSC是把“牛刀”，要用好啦，需走稳三步。
BSC只“卡”职工吗？
实例一：深圳市一家中小型食品企业，两千人经营规模、年销售额几亿元，从今年起，把BSC做为企业的一项考核机制，涉及到市场销售、人力资源、行政部门、质量控制等10个机构推行。
人事部的业绩考核主管陈女士立即承担BSC的营销推广。但是实行工作中并不成功。
一方面，陈女士觉得一些考核标准没法量化分析。例如把“工作责任心”放到哪个层面？像“学习培训自主创新”、“培训效果评估”、“顾客满意度”那样的指标值即使制订出来，也不可以量化分析。
另一方面，职工们对于此事埋怨许多，她们觉得，之前是“一条绳绑着”，如今变成用“四条绳绑着”了，职工的抵御心态非常大。
发病原因剖析：
科学研究BSC的一位权威专家强调，只是是为了更好地员工绩效考核而选用BSC，是舍本逐末的作法，也是BSC应用中最多见的不正确。
指导方针：
（1）将职工的绩效考核管理根据公司/组织绩效的前提以上。换句话说BSC最先管束的是公司发展方位、单位的考核标准，而最终才可以反映在职工的身上。
（2）BSC与KPI考核中间关键的差异取决于使公司不将财务数据做为考虑的唯一方式，反而是将造就收益的泉源——步骤、学习培训和发展、顾客等“软指标”也当做考评的主要具体内容。
（3）将BSC的执行行为主体由人事部转化成企业每个部门运行与考虑的专用工具。BSC的设计观念就是以企业全局性考虑、从未来发展的发展战略考虑，那麼执行的行为主体应该是组成公司的每个构成单位。
BSC能“均衡”发展战略吗？
实例二：浙江省一家大中小型出口企业依据上年公司业务发展趋势，企业将出口值提高8000万余元做为2003年的发展战略，而且依据BSC的规定，将这一发展战略指标值逐层溶解，贯彻落实到业务部门的职工头顶。
在往年的第一个一季度，公司老总潘兵发觉，BSC的确给企业提供了不错的经济效益，乃至比自身最开始定好的会计总体目标还需要高于许多。可是，下面遭受中国SARS与海外战事的危害，公司深陷运营困境。
潘兵感叹，“哪些卡也卡不了灾难”。
发病原因剖析：
把业务流程指标值做为发展战略是失误的，发展战略要面临的其实是对企业发展前景很有可能给予机遇和造成不良影响的转变。
企业战略管理工作能力强的企业会密切关注里外条件的转变，积极运用机遇、绕开困境，求取迅速发展趋势。
中国企业战略管理工作能力广泛欠缺，而又沒有深层次思索企业发展战略问题，因此在执行一个与发展战略密切相关的体系管理时，欠缺先天性工作能力。
指导方针：
尽早建立和完善公司的战略地图，使本身得到财务数据和非财务数据的均衡，才可以提升公司抵御风险性、提升应变力的工作能力。
BSC从战略地图考虑
从以上例子可以看得出，在我国公司对BSC的认知及执行方式 存在缺点。
最先，BSC做为业绩考核专用工具并非发展战略专用工具的观念“深得人心”；第二，对BSC的控制力依然偏重于和局限性在财务数据上。这与中国公司大多数欠缺制订发展战略、管理方法发展战略的工作能力息息相关。因而，照本宣科海外公司执行BSC的方法与工作经验不是实际的。但中国公司执行BSC，也不可以逃避自己的不够，沒有发展战略，就沒有公司发展的方位。因而，公司必须先构建自身的“战略地图”。执行BSC，可以分成三步走。
第一步，BSC与企业发展战略挂勾。即前提要创建公司的“战略地图”，它的含义取决于从机构或是企业方面，创建BSC的执行标准。卡普兰觉得，发展战略的难点几乎困惑着许多公司，这一点在中国公司中体现也很突出。因而，从BSC所涉及到的四个视角——会计、顾客、内部结构步骤及其了解与发展——来明确企业规划的发展战略趋于，就仿佛为公司刻画出将来的战略地图。
建立公司的战略地图，包含企业发展战略制订、执行与评定系统软件。公司要挑选对机构企业愿景、发展战略和运行了解深入、视线宽阔的工作人员来制订发展战略。制定计划要考虑到如市场竞争趋势、公司的历程销售业绩、行业发展前景、领域最佳实践等因素。与此同时，发展战略也需要综合考虑会计、顾客、内部结构步骤及其了解与发展等四个方面，并且用实际的专业术语来表述，并且要在所有机构内部结构获得沟通交流和普遍的认可。
BSC的执行是以上而下、从总体到部分的全过程，假如缺少创建战略地图的全过程，从员工绩效考核方式 下手，会致使最终执行欠缺总体的适用，而没法推进下来，就如文中上面的例子一样。因此，拥有第一步，才有下面的第二步。
第二步，面对单位执行BSC。即对每个部门选用BSC考评，累积一定的工作经验和方式 后，再考虑到衔接到职工。依据战略地图各类技术指标的规定，将任务分解到每个部门，进而构建起单位的BSC。
该BSC关键用于考评管理层带领精英团队。中层管理团队对公司的业务流程可以对公司的业务流程有全方位的了解，可以把握住企业完成的主要因素。她们在沟通交流高管发展战略用意和底层职工意见中间起着至关重要的功效。因此，她们可以把BSC落实到公司的每个职责行业中，并对发展战略实行结论作出宣布汇总和汇报。因而，管理层管理团队是运用BSC的主要精英团队。
第三步，面对职工执行BSC。即创建员工绩效管理系统软件或是战略人力资源系统软件。这一工作的目标是将单位的BSC考核标准反映在机构内每一个人的绩效考评上。正由于管理层领导干部在执行BSC中亲身的工作经验和感受，提升了管理层领导干部与职工的交互与商议。而这时BSC不容易被职工以为是上级领导上的“绳子”，而变成了职工发展与盈利的主要方式。
“三步走”的具体实施方式 ，实质上是BSC观念获得充足了解和联系的全过程。与此同时它也将变成中国公司确立发展战略、找寻发展战略执行方式 、机构与个人规划做到真真正正统一的专用工具。
相关资料——有关战略地图
Robert S·Kaplan和David P·Norton 在《战略导向的组织》一写道；“在设计一个平衡记分卡时，大家一直从了解‘你的发展战略是啥？’逐渐。一旦大家了解了发展战略，大家就能创建一个新的叙述发展战略的架构，大家把这个架构叫做战略地图。”
一张战略地图由四个一部分构成：会计、顾客、内部结构步骤及其了解与发展。它可以让职工清晰地见到她们的工作与结构的目标有什么联络，并能使她们在工作上融洽协作，向着企业最终目标走。（黄文颖）
由来：我国计算机用户
